Felix Tschopp darüber, worauf es wirklich ankommt, wenn Unternehmen den Eigentümer wechseln, und warum Vertrauen, Kultur und die Zeit danach wichtiger sind als nur der Preis.

Wer die Finanzpresse liest, könnte meinen, Mergers & Acquisitions sei eine Disziplin ausschliesslich für Zahlenmenschen. Eine Welt für Finanzexperten, die Due-Diligence-Berichte analysieren, Kaufpreismultiplikatoren verhandeln und juristische Verträge optimieren.

Das ist nicht falsch. Aber es ist eine gefährlich enge Sichtweise.

Denn die Wahrheit ist, dass die meisten Transaktionen nicht an den Zahlen scheitern. Sie scheitern an dem, was keine Tabelle erfassen kann. Unausgesprochene Erwartungen. Unterschiedliche Vorstellungen davon, was nach der Transaktion geschieht. Und an der einfachen Tatsache, dass Unternehmen nicht nur Ansammlungen von Vermögenswerten sind. Sie sind lebendige Organisationen mit einer Kultur, einer Geschichte und Menschen, die sich nicht in Excel-Modelle einfügen lassen.

Ich nenne das Beyond M&A.

Die Illusion der Transaktion

In der klassischen Unternehmenswelt ist der Kauf eines Unternehmens eine einfache Transaktion. Der Käufer will kaufen. Der Verkäufer will verkaufen. Man einigt sich auf einen Preis, unterschreibt die Verträge und übergibt die Schlüssel. Fertig.

Diese Vorstellung ist verführerisch. Sie reduziert Komplexität. Sie macht Undurchsichtiges transparent. Sie vermittelt ein Gefühl von Sicherheit.

Das einzige Problem ist, dass sie mit der Realität nur sehr wenig zu tun hat.

In 30 Jahren habe ich mehr als 150 Unternehmen durch Phasen der Veränderung begleitet. Als strategischer Partner, Verwaltungsrat und Investor habe ich immer wieder erlebt, dass die grössten Probleme nicht dort entstehen, wo die Zahlen nicht stimmen. Sie entstehen dort, wo Menschen versäumt haben, über das zu sprechen, was sich nicht quantifizieren lässt.

Der Verkäufer ging davon aus, noch zwei bis drei Jahre zu bleiben, um einen reibungslosen und strukturierten Übergang sicherzustellen. Der Käufer ging davon aus, sofort zu übernehmen und alles neu zu strukturieren. Der Verkäufer wollte seine Unternehmenskultur bewahren. Der Käufer wollte sie grundlegend verändern. Nichts davon stand in einem Letter of Intent (LOI). Nichts davon wurde während der Due Diligence besprochen. Dennoch brachten genau diese Unterschiede die Transaktion zum Scheitern. Nicht erst nach dem Closing, sondern lange vorher, in den stillen Frustrationen des täglichen Geschäfts, weil keine Seite wirklich verstand, was die andere wollte.

Eine Transaktion ist nie nur eine Transaktion. Sie ist immer auch ein Übergang. Ein Abschied. Ein Neuanfang. Wer das nicht versteht, arbeitet gegen die eigentliche Natur dieses Prozesses.

Die Perspektive des Eigentümers

Der grösste Unterschied zwischen einem Transaktionsberater und einem strategischen Partner liegt nicht in der fachlichen Kompetenz. Er liegt in der Perspektive.

Der klassische M&A-Berater denkt von der Transaktion her. Sein primäres Ziel ist es, die Transaktion zum Abschluss zu bringen. Er optimiert den Preis, die Verträge und den Prozess. Das ist seine Aufgabe und häufig macht er sie gut.

Aber er denkt nicht aus der Perspektive des Eigentümers.

Ein Eigentümer, der sein Unternehmen verkauft, setzt nicht einfach eine finanzielle Strategie um. Er trennt sich von etwas, das er oft über Jahrzehnte aufgebaut hat. Das ist nicht nur eine finanzielle Entscheidung. Es ist eine existenzielle.

Die Frage lautet nicht nur, was das Unternehmen wert ist. Sie lautet auch, was danach kommt. Wer bin ich, wenn ich nicht mehr der Chef bin? Was bleibt von dem, was ich geschaffen habe?

Umgekehrt tätigt ein Eigentümer eine Akquisition nicht nur wegen des Wachstums. Er nimmt etwas völlig Neues in seine bestehende Organisation auf. Neue Menschen, eine neue Kultur, eine neue Art zu arbeiten. Das ist nicht nur eine strategische Entscheidung. Es ist eine Frage der Integration, der Führung und der Geduld.

Ein Eigentümer, der vor einer Nachfolgeregelung steht, sucht nicht einfach einen Käufer. Er sucht jemanden, dem er vertrauen kann. Jemanden, der weiterführt, was er begonnen hat. Jemanden, der versteht, worauf es wirklich ankommt.

Diese Fragen lassen sich nicht mit Kennzahlen beantworten. Sie lassen sich nicht in digitalen Datenräumen lösen. Sie erfordern etwas anderes. Gespräche auf Augenhöhe. Einen Gegenüber, der die Perspektive des Eigentümers teilt. Nicht als externer Dienstleister, der Ratschläge erteilt, sondern als unternehmerischer Partner, der aus eigener Erfahrung weiss, was auf dem Spiel steht.

Die Kunst des «Dazwischen»

In all diesen Phasen gibt es einen besonderen Moment, den ich das «Dazwischen» nenne.

Der Vertrag ist unterschrieben. Das Geld wurde überwiesen. Doch das Unternehmen ist noch nicht vollständig in seiner neuen Eigentümerstruktur angekommen. Die alten Dynamiken wirken noch nach, die neuen haben sich noch nicht gefestigt. Die Mitarbeitenden beobachten genau, was als Nächstes geschieht. Es herrschen Unsicherheit, Hoffnung und manchmal Angst.

Genau in diesem Moment entscheidet sich der wirkliche Erfolg einer Transaktion.

Die Zahlen sind zu diesem Zeitpunkt längst Vergangenheit. Es geht nicht mehr um den Kaufpreis. Es geht um Vertrauen. Es geht um Kommunikation. Es geht um die Fähigkeit, zwei unterschiedliche Welten zusammenzubringen, ohne eine davon zu zerstören.

Genau hier scheitern viele Transaktionen. Nicht weil die Due Diligence mangelhaft war, sondern weil niemand das Dazwischen geführt hat. Alle gingen davon aus, dass die Arbeit erledigt sei, sobald die Unterschriften auf dem Papier standen.

Die Kunst des Dazwischen besteht darin zu verstehen, dass eine Transaktion kein Ende ist. Sie ist ein Anfang. Ein Anfang für den Käufer, ein Anfang für den Verkäufer und ein Anfang für das Unternehmen, das nun in neuen Händen liegt.

Wer diese Kunst beherrscht, weiss, dass die eigentliche Arbeit nach dem Closing beginnt. Integration bedeutet mehr als die Abstimmung von Unternehmensprozessen. Eine geordnete Übergabe von Verantwortung ist mehr als die blosse Übertragung von Kompetenzen. Ein Unternehmen zu verkaufen bedeutet mehr, als eine Banküberweisung zu erhalten.

Es ist die Kunst, das Dazwischen zu gestalten. Sie verbindet, was zuvor getrennt war, und macht sichtbar, was für die meisten unsichtbar bleibt. Die unausgesprochenen Erwartungen, die stillen Ängste, die leisen Hoffnungen.

Was bleibt

Beyond M&A ist kein strukturiertes Programm. Es ist eine Haltung. Es ist die tiefe Überzeugung, dass Unternehmen mehr sind als ihre Bilanzen. Dass Deals mehr sind als Transaktionen. Dass Eigentümer mehr sind als Käufer oder Verkäufer.

Es ist die Überzeugung, dass die erfolgreichsten Transaktionen nicht im Datenraum entschieden werden. Sie entstehen in Gesprächen, die früh genug geführt werden, in Erwartungen, die rechtzeitig geklärt werden, und in Vertrauen, das wachsen kann, bevor es dringend gebraucht wird.

Eine Frage an Sie

Was beschäftigt Sie mehr, der Preis oder das, was nach der Transaktion kommt?